2026年，广州银行的信用卡业务正在经历一次果断的战略收缩。7月10日，国家金融监督管理总局广东监管局挂出《粤金复〔2026〕223号》批复，同意广州银行信用卡中心终止营业，并要求其在接文后15个工作日内缴回金融许可证。

同一天，广州银行发布公告，将原先独立专营的信用卡中心改组为总行内设的信用卡部，原有业务的债权债务、合同权利与义务，全部由总行统一承接。

这意味着，该行跑了十多年的信用卡独立专营化路子走到了尽头。

从年初密集注销七家异地信用卡分中心，到如今总行专营机构正式"摘牌"，这一连串动作早有铺垫。站在全行总资产逼近万亿的关口，这家华南老牌城商行试图用一次干脆的机构重组和战线收缩，接住信用卡规模持续下行、不良率高企带来的双重压力，尽量实现软着陆。

专营时代的句号

广州银行的信用卡业务，起步并不算晚。2011年拿到发卡牌照，2016年又在南沙自贸区成立了当时城商行里少见的信用卡独立专营机构。行业黄金期里，靠着灵活的机制和地推打法，广州银行很快在华南零售信贷市场抢下一块份额，信用卡贷款规模在2022年一度冲过千亿，成为全行零售扩张的主引擎。只不过，随着外部环境变化和监管口径收紧，这种重资产、高成本的专营模式，渐渐显出了疲态。

收缩的伏笔，在2026年开年便已埋下。1月29日，广州银行公告，经监管批准，正式终止佛山、东莞、中山、惠州、珠海、江门、深圳7家异地信用卡分中心的营业，并注销其金融许可证。异地扩张的战线，就此全面退守。直接推手是居高不下的运营成本和资产保全压力——但广州银行的动作并未止步于此。

相比之下，一些大行只是裁撤区域分中心、保留总行信用卡中心，广州银行却选择将总行级信用卡中心直接“降格”为内设部门，打响了银行业总行级专营机构整体撤销的第一枪。7月10日，监管批复挂网；同日该行公告，转型为信用卡部后，客户既有权益和服务体验不受影响，申卡、激活、分期、还款等业务，在任一网点、手机银行App和全国客服热线均可顺畅办理。

从“垂直独立管理”转向“属地化、综合化经营”，意味着信用卡业务将更深地嵌入全行零售综合金融服务体系，借助分行网点资源压低独立运营成本，也顺应了存量时代精细化管理的需要。

放眼整个行业，类似的收缩早已铺开。Wind数据显示，仅2025年，全国就有超过60家银行的信用卡分中心宣布关停，交通银行、光大银行、华夏银行等纷纷将区域分中心业务并回属地分行。

但将总行级专营机构整体撤销的，广州银行还是头一家。这更加彻底的转身，既宣告了信用卡独立专营时代的落幕，也让这块业务彻底融入分行脉络，走上精细化整合之路。

规模缩水，不良攀升

任何组织的大动作，根子往往都在业务本身的变化上。广州银行信用卡在规模和质量两端同时承压，才是这场收缩真正的推手。

2022年末，广州银行信用卡贷款余额冲到1015.1亿元的历史高点，占个人贷款55.1%，撑起零售信贷的半边天。可2023年形势急转，年末余额掉到860.2亿元，到2024年末进一步滑至704.4亿元。短短两年，规模缩水超过300亿元，累计跌了30.6%。在零售贷款整体收缩的背景下，信用卡从昔日的扩张引擎，变成了需要压降的风险敞口。

比规模下滑更麻烦的，是资产质量一路往下走。2021到2023年，该行信用卡不良贷款余额从16亿元爬到42亿元，不良率从1.79%升到2.89%，再到2023年末的4.88%，明显高于同业平均，也戳破了之前的高增长幻觉。

监管新规明确，信用卡不得发放5万元以上的现金分期，广州银行原先高度倚重的高收益现金分期业务就此遭到重创，部分业务被迫调整为自营的个人消费贷款。这一步既加速了信用卡表内规模的萎缩，也让前期攒下的存量风险更快浮出水面。

背着不良资产的压力，当年为了铺前端获客而设的异地分中心，很快从利润来源变成了沉重的包袱。拿原来的深圳分中心来说，光劳务派遣员工就有527人，其中463人做销售一线，业务一收缩，这些人就成了巨大的成本负担。成本和收益严重错配，关停异地中心也就成了必然。

为了消化这块庞大的历史包袱，广州银行在资产保全上没少下功夫。一边大规模委托全国近70家外部机构搭起催收网络，在15个重点片区以"不设上限"的方式公开增补清收律所；一边在总行新设"特资经营中心"和"特资催收中心"，把不良资产清收从分散转向集约。

前端信用卡业务大幅收缩的同时，后端存量不良的集中出清，正让全行付出不菲的财务代价。尽管靠大力核销，广州银行在2024年末和2025年末把全行账面不良率压到了1.84%和1.73%，但这高度依赖拨备消耗，风险缓冲的空间越收越窄。全行逾期贷款、关注类贷款这些"广义问题资产"规模仍然不小，资产质量下迁的压力并没有根本解除。靠大规模核销去填高风险零售业务的窟窿，这条路已经走不下去了。

除了资产质量，盈利端的压力同样逼人。拨开总资产逼近万亿的表象，这家银行核心主业的造血能力正面临考验。2025年，广州银行利息净收入同比下降13.59%，落到83.53亿元；零售贷款余额也逆势缩减2.95%，剩1524.78亿元。最能直接反映零售客群活跃度的银行卡手续费收入，从上年的9.86亿元明显下滑近19.5%，到7.94亿元。在获客成本高企、资产质量承压的存量博弈阶段，零售业务的盈利空间被大幅压缩，过去那种重资产、高耗能的信用卡独立专营模式，已经给不出预期的正向利润了。

也正因为如此，彻底放弃高成本、高耗能的信用卡独立专营模式，把它降格为内设部门、交给属地分行网络去慢慢消化，成了广州银行在当前多重压力之下寻求软着陆最现实的选择。信用卡千亿狂飙的时代就此画上句号，而后面精细化的化险之路，依然是一场长跑。

总行级信用卡中心的撤销和降格，不是一次孤立的缩编。从跑马圈地，到剥离独立运营成本、把业务并回属地分行共享资源，这更像是广州银行一次理智的现实选择。这也和不少城商行眼下的思路一致——不再只冲零售规模，而是先把资本和资产质量守住。往后真正要做的，是在消化历史包袱的同时，把零售的造血能力重新立起来。